FAQ

  1. Quelle est l’utilité aujourd’hui d’un site sur la mobilisation et le développement des communautés locales?

  2. Pourquoi la mobilisation est-elle si populaire aujourd’hui au Québec ?

  3. Mobiliser avec ou sans la perspective de développer le pouvoir d’agir, quelle différence cela fait-il?

  4. Pour « se faire une tête » sur la mobilisation, quelles sont les notions clés à connaître?

  5. Dans un projet collectif, à quel moment se construit la mobilisation?

  6. Qui s’intéresse et intervient dans le domaine de la mobilisation au Québec?

  7. Quels défis pose la stratégie de mobilisation?

  8. Pourquoi est-ce si pertinent, à certains moments du cycle de développement, de faire une lecture de la communauté?

  9. Pourquoi construire une carte sociale de la communauté?

  10. Quelle est la meilleure façon d'agir pour que la mobilisation fonctionne? 

  11. Que faire pour faciliter l'engagement et permettre au leadership d'émerger dans la communauté?

  12. Y a-t-il une façon particulière de mener le diagnostic de la communauté, du fait que nous visons la mobilisation dans la perspective du pouvoir d'agir?

  13. Il y a diverses façons de construire une planification stratégique de la communauté, laquelle recommandez-vous?  

  14. Pour une mobilisation réussie, faut-il suivre exactement les étapes du cycle de développement?

1. Quelle est l’utilité aujourd’hui d’un site sur la mobilisation et le développement des communautés locales?
Nous avons répertorié près de 5000 initiatives locales au Québec qui peuvent se rattacher à la stratégie dite de « Mobilisation des communautés locales ». Elles sont en lien avec des préoccupations majeures de la société québécoise, le développement de la famille, la réussite scolaire, les saines habitudes de vie, la pauvreté, l’inclusion sociale et économique et plus largement le développement social, économique, durable, etc. C’est plus qu’un effet de mode! Toutes ces initiatives reconnaissent l’importance des communautés locales comme lieu où se concrétise la mobilisation, et le rôle essentiel de la participation des instances locales, de ses acteurs organisationnels et de ses citoyens pour mener à bien ces grands projets de changement. Les personnes qui, sur le terrain, mettent en œuvre ces efforts de mobilisation sont confrontées à des situations complexes. Ce site leur est destiné en priorité. Il vise à proposer des repères conceptuels et opérationnels; sa vocation est aussi de recueillir des ressources issues de recherches et de l’expérience en mobilisation afin de les diffuser au plus grand nombre. Voir : Pourquoi un site sur la mobilisation des communautés locales?

2.  Pourquoi la mobilisation est-elle si populaire aujourd’hui au Québec ?

Si les pratiques en mobilisation et développement des communautés ne datent pas d’hier, c’est surtout depuis 2000 qu’elles se sont multipliées au Québec. En effet, cette stratégie a été adoptée tant à l’initiative des communautés locales que des acteurs nationaux (gouvernementaux ou non) finançant une série de programmes et mesures, afin d’atteindre leurs objectifs de changement, estimant notamment que les communautés sont en meilleure posture pour les ancrer dans leur réalité (chacune étant unique et ayant des caractéristiques propres) et que les résultats seront plus durables. S’il faut reconnaître qu’elle ne constitue pas la seule stratégie valable de changement à l’heure actuelle, la mobilisation a pris un essor considérable depuis les dix dernières années.  Voir : La mobilisation des communautés locales, une nouvelle stratégie?

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3. Mobiliser avec ou sans la perspective de développer le pouvoir d’agir, quelle différence cela fait-il?
Une communauté peut-elle véritablement se mobiliser autour de son développement si elle n’a pas de pouvoir d’agir? Certes, il faut reconnaître que la mobilisation peut être « factice » ou instrumentalisée au service d’objectifs fixés par des acteurs externes à la communauté et qui ne correspondent pas nécessairement aux priorités de cette dernière. Si la mobilisation ne vient que remplir les obligations d’un bailleur de fonds, il y a de fortes chances pour qu’elle ne produise pas les changements escomptés ou encore que les changements réalisés ne soient pas durables, la communauté ne se les étant pas appropriés. Une communauté peut toutefois faire siens les objectifs qui lui sont proposés de l’extérieur et tirer profit des programmes à sa disposition, comme elle devrait aussi pouvoir les refuser. Si une communauté est incapable de choisir, de décider et d’agir de façon autonome (dans un perspective d’interdépendance) ou en d’autres mots, d’être auteure et actrice de son propre développement pour une foule de raisons, c’est possiblement parce qu’elle a un déficit de pouvoir d’agir. La bombarder de programmes et de mesures, pas nécessairement coordonnés entre eux de surcroît, risque de miner encore davantage sa capacité à faire des choix qui lui conviennent. En misant sur le développement du pouvoir d’agir, tant les communautés, les populations qui y vivent que les bailleurs de fonds risquent d’en ressortir gagnants. Voir : Connaître, Introduction et  Le pouvoir d'agir (empowerment)

4. Pour « se faire une tête » sur la mobilisation, quelles sont les notions-clés à connaître?
Il semble important que des personnes et organisations qui désirent travailler ensemble se dotent d’une compréhension commune des notions avec lesquelles ils auront à composer au cours de leur processus commun. On pense spécialement à ce qu’on inclut dans la notion de communauté locale (qui la compose?), à ce qu’on comprend de la mobilisation (qu’est-ce que la mobilisation? quels sont les indices nous permettant de voir si nous sommes en processus de mobilisation?), au chemin qu’il faudra prendre pour y arriver (quel processus devrions-nous suivre ensemble? quelles sont les étapes à franchir pour arriver à agir ensemble?), aux défis qui nous attendent, etc. Bien entendu, la notion de changement est également centrale (qu’est-ce que les acteurs veulent réussir à changer? quel est le résultat attendu de la mobilisation?) Bien que ce ne soit jamais fait une fois pour toutes (les compréhensions évoluent dans le temps, les acteurs changent, etc.), s’entendre dès le départ sur un certain nombre de notions-clés peut s’avérer un sérieux atout pour une initiative locale. Voir : Les notions-clés

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5. Dans un projet collectif, à quel moment se construit la mobilisation?
La mobilisation s’appuie sur un ensemble de conditions, et de la présence de ses deux constituantes fondamentales, soit un acteur collectif et une action collective, en vue d’un changement souhaité. La mobilisation n’est pas une fin en soi et ne se joue pas une bonne fois pour toutes (ça y est, nous sommes mobilisés, c’est réglé!). Il s’agit d’un processus qui va se construire (et parfois se déconstruire!) de façon non linéaire tout au long du cycle de développement. En ce sens, la mobilisation n’est pas une étape en soi, mais un processus qu’il faut nourrir en continu. Voir : Concrétiser le changement : le cycle de développement

6. Qui s’intéresse et intervient dans le domaine de la mobilisation au Québec?
Le phénomène de la mobilisation et du développement des communautés au Québec constitue un enchevêtrement assez complexe d’acteurs et de pratiques, formant ce que nous avons nommé l’univers de la MDCL. Des acteurs de différents paliers (national, régional, supralocal, local) y sont impliqués de diverses manières et y jouent des rôles variés. On ne peut pas encore dire qu’il y a une « communauté » parmi tous ces acteurs et pratiques, car ils se connaissent peu et, dans la pratique, ne se reconnaissent pas encore entre eux. Voir : Portrait de l'univers de la mobilisation

7. Quels défis pose la stratégie de mobilisation?
Un premier défi de cette stratégie est qu’elle implique un changement de perspective. Elle se veut en effet inclusive et globale dans un contexte où le développement dans les communautés a eu tendance à être organisé de façon segmentée et spécialisée. Si les approches populationnelle et par problème s’avèrent légitimes et nécessaires en fonction des types et de la variété des besoins auxquels il faut répondre, il existe une tension à gérer, car la perspective territoriale est tout aussi importante. Les communautés, autant que les acteurs qui les soutiennent, sont ainsi confrontés à des changements de perspectives et de pratiques majeurs face auxquels ils ne possèdent pas toujours tous les atouts. Les structures organisationnelles et les cultures de travail n’ont pas été nécessairement développées pour réaliser ce virage. Pour mener ces changements, une vue d’ensemble et des espaces d’analyse sont essentiels.

Un deuxième défi est constitué par la cohérence de son déploiement. Non seulement la MDCL est une stratégie privilégiée par les communautés locales, mais elle l’est également par un ensemble d’acteurs externes qui la propose ou qui l’exige comme pré-requis aux communautés. Celles-ci doivent donc composer avec une multiplication d’initiatives et d’objectifs de développement, lesquels ne sont pas toujours alignés et cohérents entre eux, ce qui risque de nuire à l’atteinte des objectifs visés autant par les communautés que par les bailleurs de fonds ou les programmes.

Un troisième défi concerne plus spécifiquement la façon de soutenir les intervenants et les communautés dans le déploiement de la stratégie MDCL au Québec. De nombreux efforts sont en cours actuellement pour composer avec les grandes préoccupations mentionnées d’entrée de jeu. Face aux défis rencontrés, des réseaux s’organisent et se multiplient. Au cœur de ceux-ci se manifestent un leadership et une volonté de se développer de façon autonome en s’appuyant sur leur propre capacité d’analyse. À côté du potentiel important que ce soutien recèle existent toutefois des iniquités entre les territoires car le soutien n’est pas déployé de façon uniforme ou coordonnée. Les efforts pour soutenir le déploiement de la MDCL au Québec ne peuvent se faire sans la collaboration des réseaux. Ceci dit, la tâche est complexe à cause de leur nature autonome et parce que certains réseaux peuvent être très informels et exister sans grande visibilité. Voir : Des enjeux et des défis

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8. Pourquoi est-ce si pertinent, à certains moments du cycle de développement, de faire une lecture de la communauté?
Chaque communauté est unique. Savoir lire une communauté est donc une compétence fort utile à plusieurs étapes de son développement. En effet, une communauté peut réunir une grande diversité d'intérêts et d'intentions et de nombreux sous-groupes en interaction la composent. Représenter la communauté et ses dynamiques permet de prendre en compte ce qui influence les efforts de mobilisation et d’ajuster ses actions en conséquence. Puisque les communautés évoluent, il s’avère souvent pertinent de « prendre une photo » à différents moments pour affiner sa stratégie en misant sur les forces en présence. Voir : La communauté locale

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9. Pourquoi construire une carte sociale de la communauté?
Construire une carte sociale de façon collective est un exercice impliquant, qui vient éclairer, aider à mieux cibler et parfois même relancer l’action. La carte sociale peut en effet être élaborée pour répondre à différents besoins à différentes étapes du cycle de développement. Par exemple, on peut utiliser cet outil pour soutenir l’élaboration de la gouvernance locale. Voir : Savoir lire la communauté,  Exemple de carte sociale
 

10. Quelle est la meilleure façon d'agir pour que la mobilisation fonctionne?

Malheureusement, il n’y a pas de recette qui puisse faire en sorte que des processus de mobilisation soient réussis à tous coups.  Bien qu’un certain nombre d’ingrédients clés puissent aider, choisir ceux qui conviennent et leur dosage sera différent dans chaque communauté et devront s’ajuster selon l’évolution de celle-ci.

En fait, soutenir la mobilisation et le développement d’une communauté locale, c’est un peu comme faire un jardin.  Il ne suffit pas de semer des graines pour qu’elles germent et finissent par donner de belles plantes en santé. Toutes les sortes de plantes ne peuvent pas pousser dans les mêmes terreaux au départ. Une première analyse des sols et de l’environnement est incontournable pour savoir ce qui peut y pousser.  Mais cela ne suffit pas non plus!  Il faudra aussi faire des choix parmi toutes les possibilités.  Plantera-t-on des légumes, des fleurs, des arbres, etc.? Comment organisera-t-on le compagnonnage pour que les plantations se soutiennent mutuellement et ne se nuisent pas? Quel entretien devra-t-on faire pour s’assurer que les plantes poussent au mieux? Etc. Cette métaphore permet aussi de comprendre que ce n’est pas en tirant sur une plante qu’elle poussera plus vite et qu’il faudra composer avec des influences extérieures sur lesquelles on n’a pas toujours le plein contrôle (nombre d’heures d’ensoleillement, quantité de pluie, etc.). Chaque jardin est unique et, au-delà des connaissances essentielles que tout jardinier doit connaître, c’est la capacité de les mettre en contexte et de les utiliser de façon adaptée qui est en jeu, bien davantage que l’élaboration d’une recette! Cependant, il ne faut pas perdre de vue qu’une mobilisation durable ne peut être constituée de façon artificielle. Elle doit prendre appui sur les besoins et intentions véritables des membres de la communauté.

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11. Que faire pour faciliter l’engagement et permettre au leadership d’émerger dans la communauté?

Il est fréquent d’entendre parler de démobilisation, de communautés en quête de nouveaux leaders, de bons et de mauvais leaders, ou bien des TLM « toujours les mêmes »… Comment influencer  ces dynamiques? Il y a une diversité d’acteurs, individus et organisations dans une communauté et plusieurs rôles qu’ils peuvent  jouer à telle ou telle étape du cycle de développement dans une perspective de mobilisation. Chacun de ces rôles peut être associé à une forme de leadership. Favoriser l’émergence du leadership dépend notamment pour nous de l’opportunité qu’auront les acteurs à jouer une diversité de rôles selon leurs capacités, leurs intérêts, leur disponibilité, etc. La souplesse, la créativité, la capacité à saisir toutes les opportunités qui se présentent et à composer avec tous les possibles apparaissent comme des conditions qui facilitent l’émergence du leadership et la croissance de l’engagement des acteurs. Une attention aux dimensions de l’empowerment communautaire contribue au développement du leadership. L’utilisation de méthodes participatives  ainsi que des occasions à intervalles périodiques permettant à des acteurs d’une même communauté  de se côtoyer dans un contexte inhabituel ou jouer des rôles non usuels, peut parfois stimuler l’émergence de nouveaux leaderships.  Voir : Les rôles et le leadership

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12. Y a-t-il une façon particulière de mener le diagnostic de la communauté, du fait que nous visons la mobilisation dans la perspective du pouvoir d'agir?
Il n’y a pas de recette unique pour établir un diagnostic sur lequel pourra s’appuyer un cycle de développement porteur de changement. Un bon diagnostic devrait permettre d’éviter les pièges d’un mode « résolution de problèmes », c’est-à-dire de trouver une réponse à un besoin sans tenir compte de l’ensemble de la situation, des ressources, des liens entre les problèmes, etc.  Un diagnostic devrait permettre de : 

  •  Décrire la situation actuelle et cerner les problématiques importantes;
  •  Identifier les acteurs concernés et les ressources potentielles;
  •  Identifier les enjeux de développement que soulèvent la situation et les problèmes;
  •  Donner des indications quant au potentiel de mobilisation dans la communauté;
  •  Donner une direction pour la suite du cycle de développement.

Pour ce faire, le diagnostic doit être partagé et construit avec le plus grand nombre possible.  Certaines méthodes de planification communautaire (conférence exploratoire, forum ouvert, démarche appréciative, etc.) permettent d’ailleurs de franchir plusieurs étapes du cycle de développement (diagnostic, planification stratégique et planification opérationnelle) et s’avèrent d’emblée participatives.  Toutefois, il n’est pas toujours possible de réaliser un diagnostic de façon aussi participative que souhaité.  Dans une perspective de mobilisation et de développement des communautés, on tentera du moins à ce que celui-ci soit diffusé, partagé et validé le plus largement possible afin de pouvoir s’y appuyer pour poursuivre les efforts. Des angles d’analyse tels les capitaux et l’empowerment communautaire nous semblent intéressants pour établir un diagnostic.  Voir : Les étapes du cycle de développement - Étape 2 : Le diagnostic

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13. Il y a diverses façons de construire une planification stratégique de la communauté, laquelle recommandez-vous?

Question piège! Diverses méthodes et approches fleurissent en ce moment, et c’est tant mieux, car il s’agit d’une étape déterminante mais très complexe dans les contextes communautaires que nous connaissons actuellement. Les planifications stratégiques  où l’on confie la cueillette d’information, l’analyse et les recommandations d’action  à des consultants ont pu fonctionner dans des environnements très stables et dans des milieux hiérarchisés. Comme les plans d’action doivent être malléables et adaptables face aux changements imprévus, les méthodes de planification stratégique qui impliquent les personnes actives dans leur mise en œuvre nous apparaissent plus adaptées au contexte actuel. Le choix d’une méthode appropriée à son milieu dépend de plusieurs facteurs, notamment :

  • Du dynamisme et de la culture de la communauté où la planification sera réalisée;
  • De l’ouverture des acteurs à l’expérimentation de nouvelles méthodes de planification ;
  • Du temps de préparation qu’exige chacune de ces méthodes par rapport au temps que les acteurs sont prêts à investir;
  • De l’accès aux ressources de soutien;
  • Des compétences déjà présentes dans le milieu et auxquelles on peut avoir accès;
  • Des coûts reliés versus le budget disponible;
  • De la complexité de la situation et de l’enjeu de développement à traiter;
  • Du nombre d’acteurs qui seront impliqués;
  • Etc.

Autrement dit, il n’existe pas une méthode meilleure qu’une autre, mais plutôt des méthodes plus pertinentes que d’autres dans certaines situations spécifiques, dans certains contextes, etc. Si dans certains milieux rongés par le défaitisme une démarche appréciative (appreciative inquiry) par exemple peut s’avérer un choix judicieux, elle peut l’être beaucoup moins dans d’autres contextes. Voir : Les étapes du cycle de développement - Étape 4 : planification stratégique

14. Pour une mobilisation réussie, faut-il suivre exactement les étapes du cycle de développement?

Le cycle de 7 étapes que nous proposons constitue un guide pour se situer avant l’amorce d’une démarche de mobilisation et pour se réajuster en fonction de la réalité au fur et à mesure du processus. En ce sens, il s’agit d’un processus idéal. Toutefois, dans la « vraie vie », il arrive souvent que des étapes soient escamotées voire même complètement occultées en raison de situations d’urgence, d’opportunités d’action nouvelles, etc. et on doit parfois revenir sur certaines étapes avant de pouvoir poursuivre le travail collectif (revenir sur la vision commune après l’élaboration du plan d’action par exemple). La notion de cycle (qui devrait davantage ressembler à une spirale car on ne revient jamais vraiment à la case départ!) suggère un recommencement et il sera donc toujours temps de revoir certaines étapes qui avaient été plus difficiles ou négligées au long du processus.

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