Naviguer dans la complexité

Accompagner la mobilisation d’une communauté locale, tout en contribuant au pouvoir d’agir tant individuel que collectif, demande de prendre le temps d’observer et réfléchir. En effet, la personne qui accompagne, amenée à soutenir le processus de mobilisation, est confrontée à un cheminement unique comportant des situations parfois paradoxales et même des pièges. En voici quelques-uns.

L’équilibre résultat-processus

En matière de mobilisation, l’intervenant se trouve parfois confronté à un casse-tête quant aux finalités de son accompagnement. Par exemple, on se demandera comment réconcilier les attentes de résultats exprimés par les bailleurs de fonds tout en privilégiant le processus de développement du pouvoir d’agir dans la communauté (autonomie de la communauté dans la direction qu’elle veut emprunter).

Dépasser une difficulté et effectuer un changement durable demande d’être attentif tant aux résultats qui montrent que l’objectif est atteint qu’à la façon de procéder pour les obtenir. Par exemple, une mobilisation de citoyens peut impliquer une organisation et des activités différentes ainsi que plus de temps pour se construire. En comparaison, la mobilisation d‘intervenants déjà sensibilisés et relativement prêts à agir peut être beaucoup plus efficace pour réaliser des actions rapides. Quelle voie faut-il privilégier dans une situation donnée? Au sein d’un même groupe, les préoccupations pour les résultats ou le processus ne sont pas toujours considérés avec la même importance selon les acteurs. Par conséquent une des deux peut dominer, ce qui devient source de conflit ou de démobilisation.

♦ Comment se porte l’équilibre entre le processus et les tâches axées sur les résultats?

♦ Qu’est-ce qui est fait ou pourrait être fait pour investir adéquatement ces deux dimensions?

La cohabitation de deux logiques

Deux logiques cohabitent, voire se combinent souvent sur le terrain :

une logique servant des objectifs de développement, de type « top down » (descendante), plutôt structurante, menée à l’initiative de décideurs ou de bailleurs de fonds;
une logique qui a pour but de développer le pouvoir d’agir de la communauté. On y met de l’avant une approche « bottom up » (ascendante) et la participation citoyenne à chaque étape du cycle de développement.

L’accompagnateur a souvent à apprendre à naviguer à travers ces logiques différentes et il peut être confronté à des choix lorsque celles-ci ne sont plus compatibles. En effet, lorsque les deux « systèmes » ne peuvent plus aller dans la même direction, l’accompagnateur peut avoir à sonner l’alarme pour provoquer des réajustements. Comme l’accompagnateur se trouve fréquemment à la frontière entre deux systèmes, il a toutefois un certain pouvoir d’influence.

♦ S’il faut privilégier certaines interventions au détriment de certaines autres, la priorité revient à quoi?

L’enjeu de l’autonomie

Accompagner un processus de mobilisation dans un contexte d’empowerment signifie, entre autres, de développer ou de maintenir l’autonomie. L’autonomie ne semble pas pouvoir prendre forme dans l’isolement et l’absence d’interaction. Elle apparaît plutôt s’accomplir notamment lorsqu’une personne ou un système connaît ses limites et celle des autres, sait s’appuyer sur ses propres forces et utilise aussi celles de ses alliés. Autonomie va donc de pair avec interdépendance.

Composer avec le changement

Toute tentative de changement, tout processus d’apprentissage, vient réveiller des résistances. Celles-ci peuvent révéler des dimensions importantes à considérer, tout en freinant les efforts. Une volonté de changement ne se manifeste pas nécessairement de façon spontanée et cohérente. Plusieurs préalables sont nécessaires :

♦ Compréhension : Est-ce que les acteurs comprennent et s’entendent sur la nature du changement?

♦ Pertinence : Les acteurs considèrent-ils pertinent d’apporter le changement à ce moment-ci?

♦ Motivation : Les acteurs ont-ils personnellement l’intérêt et la motivation de s’engager dans ce changement ?

♦ Exécution : Les acteurs savent-ils comment s’y prendre pour réaliser les différentes étapes du changement, incluant qui réunir et quels moyens utiliser?

♦ Reconnaissance et renforcement : Les acteurs se sentent-ils reconnus et supportés dans leur effort de changement?

Source : adapté de ADKAR: a Model for Change in Business, Government and our Community par Jeffrey M. Hiatt.

Se méfier des pièges

Le chemin de l’accompagnateur est parsemé de pièges. Il sera tenté de jouer au sauveur, au policier ou à l’expert… S’en rendre compte à temps, faire une pause pour écouter et observer ce qui se passe, puis décider de la posture juste à prendre peut faire éviter la création d’une dynamique dont il est difficile de se dégager une fois mise en place.

Piège du sauveur	On se donne le mandat de changer la communauté (et/ou ses instances). On a tendance à faire à leur place pour leur éviter trop de travail et à les prend en pitié.
Piège de la police	On recourt à une forme ou une autre d’autorité pour changer la communauté à tout prix. On cherche à contrôler le processus et à demander des comptes.
Piège du réalisable	On bloque la créativité et la recherche de solutions novatrices en appuyant trop sur le réalisme. Il faut parfois décrocher des préoccupations trop concrètes pour innover.
Piège du rêve	Le piège inverse est également vrai. On fait croire aux gens que tout est possible, qu’on peut tout faire et qu’il s’agit juste d'avoir de la volonté!
Piège de l’expert	On pense que la meilleure chose que la communauté peut faire, c’est d’écouter nos conseils et avis. On a tendance à ne pas accepter des définitions imparfaites et incomplètes des situations.
Piège de l’omniscience	On tente d’aider les individus ou les collectifs dans des champs de compétences qui ne sont pas les nôtres plutôt que d’aller chercher une aide extérieure.
Piège de nos propres enjeux	On ne fait pas apparaître clairement nos propres intérêts dans le processus (ou ceux de notre organisation). On tente d’amener la communauté dans une certaine direction, à son insu.
Piège des grilles	On tente de suivre le processus de mobilisation de façon linéaire à travers le cycle de développement, comme s’il s’agissait d’une feuille de route. On néglige de prendre en compte le contexte et les enjeux dans l’ici et maintenant.

Source : Adaptation de BERNIER, M., ARTEAU, M. et C. PAPIN (2005). Palabres sur le pouvoir d’agir : outil d’accompagnement sur l’empowerment , Centre de coopération internationale en santé et développement (CCISD), Québec, 123 pages. pp. 45-46.