Pistes pour amorcer l'accompagnement

Qui accompagne qui?

Accompagne-t-on un projet, une initiative, un programme? Est-ce une personne, un groupe, une organisation, une communauté? S’agit-il d’une nouvelle configuration d’acteurs qui n’a que peu de liens et d’expérience de travail ensemble? Est-ce une instance existante avec ses dynamiques installées et d’autres mandats à gérer en plus?

L’accompagnateur est-il un consultant autonome ou travaille-t-il à l’intérieur d’une organisation ou d’un programme ayant ses propres visées? Quels mandats lui a-t-on confiés?  Quelle est sa marge de manœuvre?  

Comme un accompagnement sans aucune contrainte ou influence externe n’existe pas, il peut être productif de reconnaître et de nommer les paramètres et les acteurs qui ne sont pas en présence mais qui risquent d’influencer le processus.

Connaître le contexte

Les quelques questions suivantes peuvent aider à mieux saisir le contexte dans lequel se situe l’accompagnement.

Clarifier le besoin et la motivation?

Lorsqu’une demande d’aide ou de soutien est formulée, il est très fréquent que le besoin sous-jacent ou la motivation ne soit pas clairement identifié. Est-ce un accompagnement demandé par les acteurs ou un accompagnement imposé de l’extérieur? Ce dernier type soulève la question de la légitimité et accentue d’autant l’importance de l’entente mutuelle sur la cible, les rôles de chacun, etc.

Avant de répondre à une demande d’accompagnement, il est constructif d’explorer ce qui la sous-tend, de se faire sa propre idée des besoins auxquels on nous demande de contribuer à répondre.  Cette étape implique une collecte d’informations et une analyse.

Pendant cette étape, quelle que soit la méthode adoptée pour recueillir l’information, il s’agira d’écouter et de distinguer les faits précis et spécifiques des jugements et interprétations qui en découlent.  Bien que ces deux types d’information soient pertinents, il est utile de les distinguer de sorte qu’on puisse bien analyser la situation. Par exemple, lorsqu’on entend que « la communauté est prête à se mobiliser pour réaliser le projet proposé » ou « l’acteur X n’est pas intéressé à s’engager dans la démarche collective », ces affirmations apparaissent davantage comme des jugements que comme des faits vérifiables. Il peut alors être pertinent d’explorer quels sont les éléments qui ont amené à tirer une telle conclusion.

Distinguer les faits précis des jugements permet de valider collectivement le besoin ou de le reformuler si nécessaire. En posant des questions, l’accompagnateur permet bien souvent à ceux qu’il accompagne de rendre plus clairs et plus explicites leurs besoins et surtout de les valider collectivement.  Il y a déjà là un bel effet de l’accompagnement.

Distinguer problème de surface et problème sous-jacent

Lors de l’investigation, il est possible que le problème de développement présenté ne soit pas le « vrai » problème. Un approfondissement peut être requis pour se faire sa propre idée de la situation et distinguer le problème de la façon dont il est géré :

Préciser d’où vient la volonté de changement

Bien qu’il puisse y avoir divers besoins bien réels dans une communauté, les personnes concernées ne sont pas toujours prêtes à s’en occuper et à formuler une demande de soutien. D’autres préoccupations peuvent paraître plus urgentes.  Il en résulte parfois que la demande d’accompagnement ne provient pas des personnes directement impliquées dans la situation qui cause problème. Il devient alors primordial de distinguer le demandeur de l’acteur à accompagner, ainsi que leurs attentes respectives.

Par exemple, un sous-groupe se crée au sein d’un regroupement et bloque systématiquement certains efforts qu’il considère comme relevant d’un secteur bien précis et non du collectif. Le reste du groupe demande à l’accompagnateur d’intervenir auprès du sous-groupe pour rétablir le processus décisionnel afin que le regroupement puisse à nouveau prendre des décisions. Dans cette situation, les demandeurs et les personnes à accompagner sont, au point de départ, deux entités différentes. Il n’est pas clair du tout que le sous-groupe souhaite l’accompagnement tel que formulé.

Entente pour baliser l’accompagnement

Bien que l’accompagnement s’amorce en quelque sorte dès le premier contact, une forme d’entente ou de contrat devra éventuellement être formulé et convenu pour permettre à l’accompagnement de se réaliser sur une base solide et transparente. Cette entente sera verbale ou préférablement écrite (pour pouvoir y revenir au besoin) et exprimera les conditions et balises de l’accompagnement.

Une entente d’accompagnement demeure quelque chose de vivant et pourra être renégociée afin de tenir compte de la progression, de l’atteinte d’objectifs ainsi que de l’évolution du lien entre les acteurs.

Cette entente pourra contenir des précisions sur les aspects précédemment identifiés.

Quelques conditions pour une communication efficace dans l’accompagnement

Pouvant faire ou non partie d’une entente, les efforts pour assurer une bonne communication demeurent une dimension-clé de la réussite d’un accompagnement. Voici quatre aspects ayant un impact majeur sur la communication. La présence de ces conditions favorise une saine interinfluence entre les parties.

A. Ouverture et transparence
Cette condition implique que l’information associée au projet et à la collaboration soit ordonnée et accessible entre les acteurs, ouverte au regard de tous.  Ceci permet de réduire les impressions qu’il peut y avoir des informations privilégiées et des intentions cachées.

B. Contexte de référence mutuellement partagé
Au fur et à mesure que l’accompagnement progresse, émerge un champ de connaissances issu de ce que les participants apprennent sur eux-mêmes, sur leurs organisations, sur leur communauté et sur le travail réalisé. Lorsque ces connaissances sont partagées et validées, elles deviennent, en quelque sorte, une propriété collective sur laquelle se construit la suite.  Le développement de ce champ de connaissances crée un contexte de référence partagé qui facilite la communication.

C. Les personnes au-delà de leur « chapeau »
Se donner des occasions et des moyens pour se relier en tant qu’êtres humains d’abord, permet une communication laissant transparaître les personnes au-delà du rôle qu’elles jouent ou du chapeau qu’elles portent.  Si on ne voit que le « Maire », le « directeur de X », ou la « personne en difficulté », il est difficile d’établir une communication authentique et un lien véritable.

D. La confiance 
La confiance est une condition fondamentale à une communication efficace. Elle se construit dans le temps, s’appuyant sur la présence soutenue des trois précédentes conditions.

(Source : Adaptation de Salomon Asch, tiré de Emery, Merrelyn (Ed) (1993) Participative Design for Participative Democracy. Canberra: Centre for Continuing Education, Australian National University. p.248.)

Autres facteurs facilitant la communication

La diversité des moyens de communication (lettre, courriel, téléphone, téléconférence, rencontre individuelle ou collective, forum de discussion en ligne, etc.) augmente sans cesse. Choisir la bonne façon de communiquer et de traiter l’information devient également une préoccupation à l’heure actuelle. Ce choix dépend autant de la nature de la communication, de la culture de communication des interlocuteurs et de la technologie disponible. Mentionnons que des personnes aux prises avec des déficiences physiques, sensorielles ou intellectuelles nécessitent des moyens de communication qui leur sont accessibles. La plupart des communautés sont également aux prises avec le défi de l’analphabétisme, un trop grand recours à l’écrit pouvant marginaliser davantage certains acteurs.

Documents à consulter :

Portail web du personnel fédéral belge, documentation sur la communication durable.

Guy Bessette (2004). Communication et participation communautaire. Guide pratique de communication participative pour le développement.  Ce guide est destiné aux personnes qui travaillent au niveau du développement international, mais fournit tout de même des pistes de réflexion.