Étape 4 - Planification stratégique

Une planification stratégique consiste à créer une stratégie de développement découlant de la vision commune qui sera réalisée par la communauté et par les organisations et individus qui la composent. La planification stratégique inclut les grandes étapes requises pour atteindre la vision commune, en fonction de la réalité actuelle (ressources disponibles, temps, tendances actuelles, etc.) et se concrétise dans un plan d’action global permettant d’aligner divers projets ou actions vers l’objectif poursuivi.

La planification stratégique se définit comme un engagement à réaliser un état de fait n'existant pas présentement dans la communauté et qui ne se produira pas naturellement à l'intérieur du cadre de temps souhaité. Elle se distingue par un long cadre temporel ainsi que la nécessité d'une ligne directrice, d'une orientation globale.

Pourquoi faire une planification stratégique?

Comme nos environnements sont caractérisés par de nombreux changements pouvant subvenir à des vitesses très rapides, la planification stratégique à notre époque requiert une certaine veille et des ajustements au fur et à mesure. Bien qu’un des résultats de la planification stratégique soit un plan d’action, celui-ci devient un outil de travail devant être ajusté au fur et à mesure que des imprévus se manifestent. La planification stratégique sert donc de guide pour ajuster l’avancement d’un développement parce qu’elle permet de veiller à la cohérence entre la vision, les orientations et les actions à réaliser.

Pour être bien adaptée, une planification stratégique devrait inclure une analyse de la communauté qui effectue la planification et de son environnement. L’analyse « Menaces Opportunités Forces Faiblesses », connue également sous le nom de modèle de Harvard, constitue le modèle le plus répandu de ce type d’analyse. L’identification de menaces et d’opportunités peut avoir certaines limites. Comme certains des changements visés par les mobilisations locales s’étendent sur des périodes de temps assez longues, ce type d’analyse peut parfois s’avérer trop centré sur l’immédiat. Le repérage de tendances lourdes et de tendances émergentes dans l’environnement ainsi que l’élaboration de scénarios futurs possibles peuvent alors être utiles pour dégager des pistes d’actions dans des environnements changeant rapidement.

Qui devrait participer à la planification stratégique?

La question de la participation à l’élaboration d’une planification stratégique nous semble être une préoccupation centrale. Lorsque les personnes qui auront à mettre en œuvre une vision du développement participent à l’élaboration de la planification stratégique, les chances de succès sont significativement augmentées, car ces personnes développent un fort sentiment d’adhésion. La participation assure aussi l’intégration des connaissances de la réalité locale au plan d’action, ce qui facilite son acceptation par la collectivité et ses chances de succès.

Plusieurs méthodes de planification stratégique de nature participative, ayant été largement expérimentées, peuvent soutenir cette étape cruciale et complexe du cycle de développement, particulièrement dans une perspective de mobilisation. En voici une liste sommaire :

• Charrette (Dynamic Planning Charrettes)
• Démarche prospective (Future Search)
• Méthode des scénarios (Scenario Thinking)
• Conférence exploratoire (Search Conference)
• Sommets communautaires (Community Summits)
• Planification de scénarios en grand groupe (Large Group Scenario Planning)
• SOAR
• Forum stratégique (Strategic Forum)
• Vision stratégique (Strategic Visioning)
• 21st Century Town Meeting

Retour haut de page